عرضه و تقاضا در صنایع خدماتی

آنچه صنایع خدماتی را از تولیدات متمایز می کند ، بی فوری آنهاست: همبرگرها باید داغ باشند ، اتاق های متل دقیقاً جایی که مسافران خواب آلود آنها را می خواهند و صندلی های هواپیمایی وقتی مشتریان می خواهند پرواز کنند خالی است. متعادل کردن طرف های عرضه و تقاضا از یک صنعت خدمات آسان نیست ، و آیا […]

آنچه صنایع خدماتی را از تولیدات متمایز می کند ، بی فوری آنهاست: همبرگرها باید داغ باشند ، اتاق های متل دقیقاً جایی که مسافران خواب آلود آنها را می خواهند و صندلی های هواپیمایی وقتی مشتریان می خواهند پرواز کنند خالی است. این نویسنده می نویسد ، متعادل کردن طرف های عرضه و تقاضا از یک صنعت خدمات آسان نیست ، و اینکه آیا یک مدیر این کار را به خوبی انجام می دهد یا نه ، این همه تفاوت را ایجاد می کند. در این مجموعه از مدیران سرویس شاهکار سازگار ، نویسنده در مورد دو استراتژی اساسی - "تقاضای تعقیب" و "ظرفیت سطح" - که در دسترس اکثر شرکت های خدماتی است ، بحث می کند. وی در ادامه به بحث و گفتگو در مورد چندین روش که مدیران خدمات می توانند تقاضا را تغییر دهند و ظرفیت را تحت تأثیر قرار دهند.

ادبیات مربوط به مدیریت ظرفیت بر کالاها و تولید متمرکز است و بسیاری از نویسندگان تصور می کنند که خدمات صرفاً کالاهایی با چند ویژگی عجیب هستند. متأسفانه ، این محققان هرگز پیامدهای این صفات عجیب را به طور کامل کشف نمی کنند:

1. خدمات مستقیم هستند. آنها نمی توانند موجودی شوند. ویرایش پذیری خدمات بدون بافر مهمی که در دسترس مدیران تولید باشد ، مدیر را ترک می کند.

2. در تولید خدمات ، میزان بالایی از تعامل تولید کننده مصرف کننده وجود دارد که یک نعمت مختلط است. از یک طرف ، مصرف کنندگان منبع ظرفیت تولیدی هستند ، اما از سوی دیگر ، نقش مصرف کننده عدم اطمینان را برای مدیران در مورد زمان فرآیند ، کیفیت محصول و اسکان تسهیلات نیازهای مصرف کننده ایجاد می کند.

3. از آنجا که یک سرویس قابل حمل نیست ، مصرف کننده باید به سیستم ارائه خدمات یا سیستم به مصرف کننده منتقل شود.

4- به دلیل ماهیت نامشهود خروجی یک سرویس ، تعیین و اندازه گیری سطح ظرفیت برای یک عملیات خدمات اغلب کارهای ذهنی و کیفی است.

در حالی که مصرف کالاها می توانند به تأخیر بیفتند ، زیرا یک قانون عمومی تقریباً همزمان تولید و مصرف می شود. با توجه به این تمایز ، به نظر می رسد مشخص است که ویژگی های یک سیستم ارائه خدمات وجود دارد که برای تولیدی صدق نمی کند و مدیر خدمات باید مجموعه ای از عوامل متفاوتی را از مواردی که توسط همتای وی در نظر گرفته می شود ، در نظر بگیردوادو اگر کسی به صنایع خدماتی نگاه کند ، کاملاً آشکار است که مدیران خدمات موفق در حال مدیریت ظرفیت عملیات خود هستند و ناموفق نیستند. بنابراین ، "خصوصیات عجیب و غریب" اغلب تفاوت بین سعادت و شکست را ایجاد می کند.

اقدامات مدیران خدمات زیر را در نظر بگیرید ، که منجر به فیاسکو شد:

افزایش نوع ظرفیت اشتباه - در مطالعه آمار نبرد در جنگ برای سهم بازار در بین شرکتهای هواپیمایی ، رقبا مشاهده کردند که یک شرکت هواپیمایی در یک موقعیت اقلیت در یک مسیر خاص ، اغلب بخش کمتری از کل مسافران پرواز شده در این مسیر را بدست می آورد. سهم صندلی های پرواز شده. برعکس ، شرکت هواپیمایی غالب سهم نامتناسب از کل مسافران پرواز شده را به همراه دارد. نتیجه گیری واضح بود: صندلی ها را پرواز کنید ، و شما مسافران را می گیرید.

در تلاش برای پرواز بیشتر صندلی ها ، خطوط هوایی برای خرید جت های جامبو صف کشیدند. با این حال ، هنگامی که رقبا شروع به پرواز هواپیماهای کوچکتر بیشتر در همان مسیرها و برداشت تعداد خوبی از مسافر کردند ، برای بسیاری از خطوط هوایی آشکار شد که فرکانس (و تا حدی زمان بندی) از عزیمت ها کلید اصلی سهم بازار است. در نتیجه ، خطوط هوایی بسیاری از جامبوها را "ماتبال" کردند یا در صورت امکان آنها را فروختند.

افزایش ظرفیت همه جانبه-یک اپراتور توچال تصمیم گرفت تعداد اتاق ها را در یک مرکز اقامتگاه افزایش دهد و خدمات مرکزی مورد نیاز برای پشتیبانی از میهمانان اضافی را گسترش ندهد. این واقعیت که اجاره اتاق تا 90 ٪ از کل درآمد کمک می کند و زمین های تنیس ، استخرهای شنا ، اتاق های جلسات ، مناطق پارکینگ و غیره در کنار هیچ چیز و یا هیچ چیز ، این اپراتور را متقاعد می کند که به نفع درآمد ایجاد کند-تولید فعالیت هابا این حال ، تعداد مهمانان خود را به سطح اشغال که خدمات مرکزی می توانند از آن پشتیبانی کنند ، تنظیم می کنند ، نه به سطح ظرفیت اتاق. ظرفیت اتاق فراتر از سطح پشتیبانی شده توسط خدمات مرکزی هدر رفت.

بدون در نظر گرفتن واکنش رقابتی - واکنش صنعت مسکن در اورلاندو، فلوریدا به اعلام افتتاحیه Disney World یک نمونه کلاسیک از این نوع شکست مدیریت خدمات است. مدیران دیزنی به خوبی درس های اورنج کانتی، کالیفرنیا و دیزنی لند را آموخته بودند، جایی که درآمد به سرگرمی، غذا و دلارهای سوغاتی محدود می شود. با این حال، کسب‌وکارها علاوه بر دیزنی در زمینه اقامت، رستوران و امکانات تفریحی سود زیادی به دست آورده‌اند. دیزنی که به درستی درک کرده بود که همین اتفاق در فلوریدا رخ خواهد داد، 200000 هکتار در جنوب اورلاندو، هشت برابر تعداد موجود در آناهیم، خریداری کرد.

زمانی که خبر ساخت دیزنی در فلوریدا مرکزی منتشر شد، هر کسی که یک هتل یا متل در کارنامه خود داشت، برنامه ریزی برای واحدهای اورلاندو را آغاز کرد، حتی اگر دیزنی تمام زمین را در فاصله دو مایلی پادشاهی جادویی تصرف کرده بود. ساخت بیش از حد بعدی به خوبی مستند شده است. بیش از 30000 اتاق برای خدمات رسانی به بازاری ساخته شد که تخمین زده می شود تنها به 19000 اتاق نیاز دارد. همانطور که یک وام دهنده اورلاندو ناله می کرد، "ما یک ملک کوچک 200 اتاقه ای در آنجا داشتیم، تنها خانه در تقاطع. در کمتر از یک سال، 5000 اتاق در یک چهارم مایلی آن تقاطع ساخته شد، در حال ساخت یا برنامه ریزی بود. مجبور شدیم توقیف کنیم و اشغال ما فقط 35 درصد بوده است.»

کاهش خدمات شخصی - یک تازه وارد در صنعت حمل و نقل هوایی یک شبه متوجه شد که تلاش برای تصاحب سهم بازار با افزودن به تعداد هواپیماها و دفاتر شعب موجود، هزینه ها را سریعتر از درآمدها افزایش می دهد. این شرکت همچنان به دنبال سهم بازار بود، سپس نرخ های پایین تری را برای تحویل در روز دوم و سوم ارائه کرد. با این حال، از آنجایی که ظرفیت اضافی داشت، شرکت همیشه بسته ها را در روز بعد تحویل می داد. همانطور که مصرف کنندگان این واقعیت را کشف کردند، ترکیب تجارت به طور چشمگیری به سمت خدمات با قیمت پایین تر تغییر کرد. بنابراین، اگرچه افزایشی در حجم وجود داشت، اما حاشیه‌های پایین‌تر حاصل، حجم سربه سر را حتی بالاتر می‌برد.

این دام ها اجتناب ناپذیر نیستند. مدیران خدمات موفق از آنها دوری می‌کنند و نمونه‌های کافی از مشاغل خدماتی با مدیریت خوب وجود دارد که می‌توان از آن‌ها اطلاعاتی در مورد چگونگی تطبیق تقاضا برای خدمات با ظرفیت عرضه آنها به دست آورد. دو استراتژی اساسی مدیریت ظرفیت برای اکثر شرکت‌ها وجود دارد و تعدادی راه برای مدیران اجرایی برای مدیریت تقاضا و عرضه کسب‌وکارشان وجود دارد. من به نوبه خود در مورد استراتژی ها و انتخاب ها بحث خواهم کرد.

دو استراتژی اساسی

گروه عملیات ملی شرکت کارگزاری XYZ را در نظر بگیرید. این گروه که در یک ساختمان اداری واقع در منطقه وال استریت واقع شده است ، معاملات حاصل از نمایندگان ثبت شده را در بیش از 100 دفتر شعبه در سراسر ایالات متحده انجام می دهد. مانند همه بنگاه های صنعت کارگزاری ، معاملات XYZ باید طی پنج روز معاملاتی حل و فصل شود. این دوره پنج روزه به مدیران عملیات اجازه می دهد نوسانات حجم روزانه را صاف کنند.

اما تغییرات اساسی در حجم و ترکیب بازار سهام می تواند یک شبه اتفاق بیفتد ، و مدیر عملیات باید برای تحمل نوسانات بسیار گسترده در حجم آماده شود. به عنوان مثال ، در مورد قدرت یک شایعه "صلح بین المللی" ، تعداد معاملات XYZ از 5،600 یک روز به 12200 روز دیگر افزایش یافت.

با این حال ، مدیران XYZ ، برخلاف همتایان خود در بنگاه های دیگر ، در پیش بینی حجم مشکل دارند. در حقیقت ، یک ژنراتور شماره تصادفی می تواند تقریباً یک ماه یا حتی یک هفته از آینده و همچنین مدیران را پیش بینی کند.

چگونه مدیران عملیات در XYZ وقتی چنین نوسانات گسترده ای وجود دارد ، ظرفیت را مدیریت می کنند؟پاسخ با توجه به وظایف و محدودیت های پیش روی هر مدیر متفاوت است. در اینجا دو مدیر در یک شرکت ممکن است بگویند:

• مدیر A— "ظرفیت عملکرد ما در حال حاضر 12000 معاملات در روز است. البته آنچه باید از آن استفاده کنیم همیشه یک مشکل است. به عنوان مثال ، حجم ما در سال جاری از 4000 تا 15000 معاملات در روز بود. این یک چیز خوب است که ما نرخ گردش مالی داریم ، زیرا در دوره های کم حجم به ما کمک می کند تا پرسنل خود را بدون مشکلات روحیه ناشی از اخراج کاهش دهیم. "(نرخ گردش نیروی کار در این بخش بیش از 100 ٪ در سال است.)

• مدیر ب - "برای هر روش بودجه معتبر ، باید حجم را در 15 ٪ تخمین بزند. همبستگی بین حجم واقعی و مورد انتظار در صنعت کارگزاری به حدی ضعیف بوده است که من به هیچ وجه ارزش بودجه بندی را زیر سوال می برم. من ظرفیت خود را در سطح 17000 معاملات در روز حفظ می کنم. "

چرا تفاوت بزرگ در مدیریت ظرفیت در همان شرکت؟مدیر A مسئولیت عملیات صندوقدار را بر عهده دارد - رسیدگی به گواهینامه ها ، چک ها و پول نقد. پرسنل موجود در صندوقدار ، پیام رسان ، منشی و سرپرست هستند. تجهیزات - کابینت های فیلی ، طاق ها ، ماشین حساب ها - بدون عارضه است.

با این حال ، مدیر B مسئولیت رسیدگی به سفارشات ، یک عملکرد پردازش اطلاعات را بر عهده دارد. پرسنل اپراتورهای کلیدی ، متخصصان EDP و تحلیلگران سیستم هستند. این تجهیزات پیچیده است-لوله های پرتوهای کاتد ، ماشین های کلید ، رایانه ها و دستگاه های ارتباطی که عملیات ملی را با شاخه ها پیوند می دهند. کارمندان تحت کنترل B وظایف خود را به صورت دستی انجام داده بودند تا افزایش حجم و استاندارد سازی نیازهای اطلاعات باعث شده نصب رایانه ها ارزشمند باشد.

از آنجا که زمان سرب مورد نیاز برای افزایش ظرفیت عملکرد پردازش اطلاعات طولانی است ، با این حال ، و هزینه افزایشی ظرفیت رسیدگی به 5000 معاملات آخر کم است (فقط به برخی از تجهیزات جانبی جانبی اضافی لازم است) ، مدیر B ظرفیت را حفظ می کندبرای انجام 17000 معاملات در روز. وی حتی اگر میانگین تعداد معاملات روزانه برای هر ماه هرگز بالاتر از 11000 نبوده و تعداد معاملات برای هر روز هرگز بالاتر از 16000 نفر نبوده است.

از آنجا که عدم اطمینان زیادی در مورد وضعیت آینده گواهی سهام وجود دارد ، وضعیت در صندوقدار کاملاً متفاوت است. تلاش برای خودکار سازی عملکرد صندوقدار به درجه ای که توسط گروه پردازش سفارش رسیده است ، خنثی شده است زیرا خطر انتخاب سیستم سازگار با قالب آینده گواهی سهام بسیار زیاد است.

به عبارت دیگر ، مدیر A با استراتژی "تقاضای تعقیب" گره خورده است ، و همتای وی ، مدیر B در دفتر مجاور ، در استراتژی "ظرفیت سطح" قفل شده است. با این حال ، هر یک از این آرزو دارند که بیشتر استراتژی دیگران را در خود بگنجانند. A در حال توسعه یک سیستم رایانه ای برای رسیدگی به الزامات پردازش اطلاعات صندوقدار است. B در حال جستجوی برخی از هزینه های متغیر در عملیات پردازش سفارش است که می تواند در دوره های کم حجم حذف شود.

ویژگی های این دو استراتژی بسیار متفاوت در این نمایشگاه بیان شده است ، "مقایسه استراتژی های تعقیب و گریز و سطح ظرفیت برای شرکت کارگزاری XYZ."

مقایسه استراتژی های تعقیب و گریز و سطح ظرفیت برای شرکت کارگزاری XYZ

مدیران خدمات با استفاده از استراتژی تعقیب ، معمولاً مسئول کارمندان غیر ماهر هستند که شغل هایی را با کمیت و یا بدون اختیار کم هزینه در یک محیط نسبتاً غیر جذاب انجام می دهند. مدیران اغلب از استراتژی سطح استفاده می کنند که افراد ماهرتر در یک محیط نسبتاً دلپذیر ، با برخی یا اختیار زیادی انجام می دهند.

از آنجا که نیاز سطح مهارت برای "تعقیب" برای "سطح" پایین تر است ، هزینه آموزش برای هر کارمند نیز برای "تعقیب" پایین خواهد بود. با این حال ، هزینه های آموزش سالانه در یک بخش با استفاده از استراتژی تعقیب می تواند بسیار بالاتر از یک مورد با استفاده از استراتژی سطح باشد. استراتژی تعقیب و گریز به کارمندان بیشتری نیاز دارد و این کارمندان به دلیل ویژگی های شغلی که فقط شرح داده شده است ، میزان گردش مالی بالاتری را نشان می دهند.

استراتژی تعقیب و گریز معمولاً به دلایل دیگر نیز از استراتژی سطح پرهزینه تر است. نرخ گردش مالی بالا و استفاده از کارمندان غیر ماهر هر دو به نرخ خطای بالا کمک می کند ، به این معنی که سرپرستان بیشتری برای اطمینان از انجام کار مطابق با مشخصات مورد نیاز هستند.

برای استراتژی تعقیب ، زمان سرب مورد نیاز برای جذب و آموزش کارمندان جدید در دوره های افزایش حجم و کاهش نیروی کار در دوره های انقباض به حدی کوتاه است که پیش بینی و بودجه فقط برای کوتاه مدت مورد نیاز است. با این حال ، از آنجا که مدیرانی که از یک استراتژی سطح استفاده می کنند برای دستیابی یا دفع تجهیزات و پرسنل آموزش دیده نیاز به زمان طولانی تری دارند ، برای آنها ، پیش بینی و بودجه یک روند طولانی مدت است.

اگرچه استراتژی تقاضای تعقیب و گریز برای مدیران روشنگری دارای بسیاری از مفهوم منفی است ، اما برخی از سیستم های ارائه خدمات ، مانند پارک های تفریحی و هتل های توچال با نوسانات بسیار فصلی یا تصادفی در تقاضا وجود دارد که فقط در نتیجه کاربرد موفقیت آمیز آن زنده می مانند.

مدیریت تقاضا و عرضه

علاوه بر انتخاب برای اتخاذ یکی از استراتژی هایی که فقط توضیح داده شده است ، مدیر اجرایی خدمات ممکن است یک یا روش دیگری را برای مقابله با برنامه تقاضای نوسان انتخاب کند. برای درک اینکه چگونه یک تجارت این کار را انجام داده است ، نوار کناری ، "یافتن یک راه حل خلاقانه" را ببینید.

پیدا کردن یک راه حل خلاق

یک تفرجگاه جنوب شرقی ایالات متحده مشکل داشت: به احتمال زیاد ، تقاضا برای تسهیلات تنیس آن در ماه ژوئیه و آگوست بسیار زیاد خواهد بود ، بالاتر از آن که ظرفیت خدمت داشته باشد. مدیریت می دانست که می تواند دادگاه های اضافی را با هزینه 12000 دلار ایجاد کند ، اما از آنجا که این دادگاه ها فقط در ماه های تعطیلات مورد استفاده قرار می گیرند ، آنها باعث ضرر خالص این شرکت می شوند.

مدیران موافقت كردند كه هر میهمان كه می خواست تنیس بازی كند ، باید حداقل یك بار در روز به مدت یك ساعت بازی كند. توافق در سطح خدمات ، یک خط پایه برای تعداد ساعات دادگاه مورد نیاز ایجاد کرد. این تفرجگاه تخمین زده است که دو برابر تعداد دادگاه های مورد نیاز خود داشته باشد ، و از آنجاهزینه بر.

هنگامی که در برابر هزینه های مربوط به نداشتن دادگاه های کافی برای میهمانان در یک تفرجگاه که به شدت تسهیلات تنیس خود را در رسانه های ملی ارتقا داده بود ، متعادل شوید ، با این حال ، هزینه های پیش بینی شده اندک به نظر می رسید. اگر میهمانان در آینده به دلیل تسهیلات ناکافی تنیس به عنوان یک هزینه واقعی و چشم انداز از دست دادن معامله املاک و مستغلات به عنوان یک فاجعه ، چشم انداز از دست دادن مشارکتها را از دست بدهند. برای مقابله با مشکل ظرفیت خود ، مدیریت چندین حرکت جدید انجام داد.

برای مدیریت تقاضا ، مدیران تفرجگاه اطمینان حاصل کردند که تمام ادبیات تبلیغاتی هشدار را به مهمانان آینده نگر مبنی بر اینکه دادگاه ها در ماه ژوئیه و آگوست شلوغ می شوند ، هشدار داده اند. یک سیستم رزرو برای تخصیص زمان دادگاه ، امکان ایجاد تقاضا را به مواقعی که دادگاه ها اغلب در حال استفاده نبودند ، امکان پذیر کرد. تغییر هزینه دادگاه باعث افزایش جذابیت بازی دونفره شد (چهار نفر می توانند با همان قیمت دو بازی کنند). این توچال با درک اینکه بازدارنده واقعی برای دونفره پول نیست بلکه شرکای موجود است ، تفرجگاه تنیس و رابین های گرد را برپا کرد. اینها در ابتدای هر هفته برگزار می شد تا گروه جدیدی از تعطیلات بتوانند بازی تنیس یکدیگر را ملاقات و اندازه بگیرند. سرانجام ، با ترویج فعالیتهایی که از ظرفیت پر نشده بودند ، مانند گشت و گذار ، قایقرانی و پیاده روی های طبیعت ، مدیریت باعث کاهش تقاضای تنیس شد و برخی از آن را از ساعات اوج تغییر داد.

این تفرجگاه به همان اندازه در مدیریت ظرفیت نوآورانه بود. اول ، این چراغ به تعدادی از دادگاه ها اضافه شد تا بازی تنیس پس از غروب ادامه یابد. دوم ، توچال دادگاه ها را در ساعت 6 A. M افتتاح کرد.، دو ساعت زودتر از گذشته ، و قهوه و دونات تعارف را به "پرندگان اولیه" تهیه کرد. سرانجام ، مدیریت چند دادگاه جدید ایجاد کرد اما نه یک خانه باشگاه و نه یک فروشگاه تنیس در سایت جدید. در عوض ، چادر برای خانه شخصی برای بررسی رزرو ، جمع آوری هزینه ها و فروش توپ تنظیم شده است. فروشگاه اصلی و کلوپ خانه نیازهای دیگر را برآورده می کردند. منطقه تنیس سرریز فقط در ماههای اوج افتتاح شد و عمدتاً در تعطیلات تابستانی با دانشجویان کالج کار می کرد.

تأثیر ترکیبی این حرکات این بود که کل سرمایه گذاری در دادگاه ها و تسهیلات جدید بسیار کمتر از تخمین اصلی بود. در حقیقت ، این حرکات به تنیس به یک عملیات سودآور کمک کرده است.

تغییر تقاضا

مدیر می تواند با تدوین طرح های قیمت گذاری خارج از اوج ، تبلیغات غیر پیک ، خدمات مکمل و سیستم های رزرواسیون ، بر تقاضا تأثیر بگذارد. بیایید به نوبه خود به هر یک از این گزینه های سطح تقاضا نگاه کنیم:

قیمت گذاری

یکی از مدیران روش برای تغییر تقاضا از دوره های اوج به دوره های غیرقانونی استفاده از یک طرح قیمت گذاری دیفرانسیل است که ممکن است تقاضای اولیه برای دوره های غیر پیک را افزایش دهد. نمونه هایی از چنین طرح هایی متعدد هستند. آنها شامل قیمت های ماتین برای فیلم ها ، ساعات شاد در کافه ها ، شبهای خانوادگی در پارک توپ در شب های هفته ، نرخ آخر هفته و شب برای تماس های از راه دور ، قیمت گذاری اوج توسط شرکت های ابزار و کوپن های دو بر یک در رستوران های بعد ازشبهای سه شنبه

توسعه تقاضای غیرمستقیم

بیشتر مدیران خدمات دائماً با ایده هایی برای افزایش حجم در دوره های کم تقاضای کم ، به ویژه در آن تسهیلات با ساختار هزینه ای با کیفیت بالا و متغیر بالا ، می جنگند. تأثیر آن دلار درآمد افزایشی بر سودآوری تجارت بسیار زیاد است. نمونه هایی از تلاش برای توسعه تقاضای غیر اوج کار سختی نیست. زنجیرهای همبرگر وسایل صبحانه را به منوهای خود اضافه می کنند و کافی شاپ ها شام را به آنها اضافه می کنند. هتل های شهری ، که در طول هفته از مسافر تجاری پذیرایی می کنند ، بسته های "مینی سنجی" آخر هفته را برای جمعیت حومه شهر در مناطق جغرافیایی خود تهیه می کنند ، در حالی که هتل های توچال ، با مسافران لذت در هنگام تعطیلات مدرسه ، بسته های ویژه ای را برای گروه های تجاری ایجاد می کنند. واد

با این حال ، باید در تهیه برنامه ها برای افزایش تقاضا برای دوره های کم مصرف تسهیلات خدمات ، احتیاط کرد. بسیاری از شرکت ها با معرفی چنین طرح هایی و عدم تأثیر تأثیر آنها در عملیات موجود ، اشتباهات پرهزینه ای مرتکب شده اند. همانطور که ویکام اسکینر خاطرنشان کرده است ، برای شرکت های تولیدی ، برخی از هزینه های واقعی در ارتباط با "عدم تمرکز" سیستم ارائه خدمات وجود دارد ، که دقیقاً همان کاری است که فعالیت های گسترده در بازار تمایل به انجام آن دارند. 2 مفهوم جدید اغلب به تجهیزات و مهارتهایی که در حال حاضر در یک سیستم ارائه خدمات یافت نمی شود ، نیاز دارند. افزودن این مهارت ها و تجهیزات ممکن است به نوع جدیدی از نیروی کار ، طرح جدید یا نظارت بیشتر نیاز داشته باشد.

حتی اگر مفهوم جدید موفق به ایجاد تقاضا در دوره های غیرپیک شود ، اثرات همیشه مثبت نیستند. مدیران غالباً از زمان شلخته به عنوان زمانی برای آموزش کارمندان جدید ، انجام تعمیر و نگهداری در تجهیزات ، تمیز کردن محل ، آماده سازی برای اوج بعدی استفاده می کنند و از سرعت ناخوشایند دوره های اوج به کارگران کمک می کنند. بنابراین ، یک مفهوم جدید ممکن است تمایل به کاهش کارآیی سیستم حاضر در بهترین حالت یا در بدترین حالت برای از بین بردن تعادل ظریف موجود در اکثر سیستم های ارائه خدمات داشته باشد.

توسعه خدمات مکمل

روش دیگری که مدیران برای جابجایی تقاضا از دوره های اوج استفاده می کنند ، توسعه خدمات مکمل است که یا مصرف کنندگان را به دور از عملیات تنگنا در زمان اوج جذب می کند یا در حالی که در صف برای عملیات محدود شده با ظرفیت قرار دارند ، خدمات جایگزین را در اختیار آنها قرار می دهد. به عنوان مثال ، صاحبان رستوران ها کشف کرده اند که در شبهای شلوغ ، بیشتر مراجعان هنگام نشستن در یک سالن با کوکتل ، و سپس در خط ایستاده در حالی که منتظر میزها در منطقه ناهار خوری هستند ، کمتر شکایت می کنند. همچنین ، سودآوری رستوران ها با کافه ها بیش از دو برابر است.

یک انحراف همچنین می تواند زمان انتظار را تسکین دهد. یک مدیر هتل آینه هایی را در لابی مرکزی هر طبقه نصب کرد تا مشتریان بتوانند در حالی که منتظر آسانسور بودند ، ظاهر خود را بررسی کنند. بانکداری از طریق پست یا از طریق فروشندگان خودکار روش های دیگری برای کاهش زمان انتظار مشتری است.

ایجاد سیستم های رزرواسیون

مدیران خدمات می توانند به طور موثر تقاضا را با استفاده از یک سیستم رزرو مدیریت کنند که در اصل ظرفیت تولیدی سیستم ارائه خدمات را پیش فروش می کند. زمانی که دوره‌های زمانی خاصی در یک مرکز خدمات خاص رزرو می‌شود، مدیران اغلب می‌توانند تقاضای مازاد را به زمان‌های دیگر در همان مرکز یا سایر امکانات در همان شرکت منحرف کنند و در نتیجه زمان انتظار را به میزان قابل توجهی کاهش دهند و در برخی موارد، خدمات مشتری را تضمین کنند..

به عنوان مثال، اگر یک متل زنجیره ای دارای سیستم رزرواسیون ملی باشد، منشی معمولاً می تواند برای مشتری اتاقی در متل دیگری از زنجیره در نزدیکی مکان مورد نظر خود پیدا کند، اگر متل انتخاب اول پر باشد.

به روشی مشابه، خطوط هوایی اغلب می‌توانند تقاضا را از پروازهای رزرو شده به پروازهایی با ظرفیت مازاد یا از تقاضای اتوبوس به فرست کلاس منحرف کنند، به‌ویژه اگر رقبای آن‌ها در زمان پرواز مورد نظر مصرف‌کنندگان صندلی در دسترس نداشته باشند.

با این حال، سیستم های رزرواسیون بدون مشکل نیستند، که عمده ترین آنها "عدم نمایش" است. مصرف کنندگان اغلب رزروهایی را انجام می دهند که از آنها استفاده نمی کنند، و در بسیاری از موارد، مصرف کننده از نظر مالی مسئول عدم رعایت رزرو نیست. برخی از شرکت‌های خدماتی به دلیل عدم حضور، ظرفیت خود را بیش از حد می‌فروشند و در معرض خشم مشتریانی مانند رالف نادر هستند که نشان می‌دهند. بسیاری از شرکت‌های خدماتی این سیاست را در نظر گرفته‌اند که در صورت عدم لغو رزرو قبل از زمان تعیین‌شده، صورت‌حساب برای ظرفیت رزرو شده اما استفاده نشده است.

کنترل عرضه

مدیر خدمات تأثیر مستقیم بیشتری بر جنبه های عرضه برنامه ریزی ظرفیت دارد تا در سمت تقاضا. چندین کار وجود دارد که یک مدیر خدمات می تواند برای تنظیم ظرفیت با تقاضای نوسان انجام دهد.

استفاده از کارمندان پاره وقت

بسیاری از شرکت‌های خدماتی دریافته‌اند که رسیدگی به تقاضا در هر زمان که اتفاق می‌افتد کارآمدتر از تلاش برای هموار کردن اوج‌ها است. اوج ها بسته به نوع کسب و کار متفاوت است - در ساعات خاصی از روز (رستوران)، در روزهای خاصی از هفته (آرایش مو)، در هفته های خاصی از ماه (بانکداری)، و در طول ماه های خاصی از سال (خدمات مالیات بر درآمد)). این مشاغل خدماتی معمولاً پایگاهی از کارمندان تمام وقت دارند که در دوره های بدون عجله تأسیسات را اداره می کنند اما در دوره های اوج به کمک نیاز دارند. یکی از شناخته شده ترین منابع، استخرهای نیروی کار پاره وقت، به ویژه دانش آموزان دبیرستانی و کالج، والدینی است که می خواهند در ساعاتی که فرزندانشان در مدرسه هستند کار کنند، و مهتابی هایی که می خواهند منبع درآمد اصلی خود را تکمیل کنند.

به حداکثر رساندن کارایی

بسیاری از مدیران خدمات فرآیندهای خود را تجزیه و تحلیل می کنند تا راه هایی را برای استفاده حداکثری از سیستم های ارائه خدمات خود در دوره های اوج تقاضا کشف کنند. در واقع، چنین تحلیل‌هایی شرکت خدمات را قادر می‌سازد تا حداکثر ظرفیت خود را با هزینه اضافی کمی افزایش دهد.

به عنوان مثال، در دوره های شلوغی، کارکنان تنها وظایفی را انجام می دهند که برای ارائه خدمات ضروری است. در صورت امکان، مدیران از دوره‌های شل برای انجام وظایف پشتیبانی استفاده می‌کنند که در اصل برای دوره‌های اوج موجودی انبار می‌کنند.

برای به حداکثر رساندن کارایی، مدیران حتی وظایف در اوج زمان را بررسی می کنند تا متوجه شوند که آیا مهارت های خاصی وجود ندارد یا به طور ناکارآمد استفاده می شود. اگر بتوان این مهارت ها را بهره وری بیشتر کرد، می توان ظرفیت موثر سیستم را افزایش داد. به عنوان مثال، پیراپزشکان و ضامن حقوقی به طور قابل توجهی زمان تولید پزشکان و وکلا را افزایش داده اند. حتی تنظیم مجدد طرح سیستم ارائه خدمات می تواند تأثیر عمده ای بر بهره وری ارائه دهندگان خدمات داشته باشد.

راه دیگر برای حمله به محدودیت ظرفیت پیک، آموزش متقابل است. سیستم ارائه خدمات از اجزای مختلفی تشکیل شده است. هنگامی که سیستم یک سرویس را با ظرفیت کامل ارائه می کند، برخی از بخش های سیستم احتمالاً کمتر مورد استفاده قرار می گیرند. اگر کارمندان در این بخش ها بتوانند خدمات اوج را ارائه دهند، ظرفیت را در گلوگاه اضافه می کنند. هنگامی که تقاضا تغییر می کند و در سایر اجزای سیستم گلوگاه ایجاد می کند، کارمندان می توانند دوباره به عقب برگردند.

افزایش مشارکت مصرف کنندگان

هرچه مصرف کننده بیشتر باشد ، نیازهای نیروی کار تولید کننده کمتر می شود. Groceries Bag-em-yourself ، کافه های سالاد در رستوران ها ، پمپ های بنزین سلف سرویس ، فرم های اطلاعات بیمه ای پر از مشتری و رستوران های آشپز همه نمونه هایی از افزایش مشارکت مصرف کننده در تولید خدمات هستند.

البته برخی از خطرات برای افزایش ورودی مصرف کننده وجود دارد: مصرف کنندگان ممکن است ایده انجام کار و پرداخت هزینه آن را نیز رد کنند. کنترل مدیر بر تحویل خدمات کاهش می یابد. و چنین حرکتی می تواند برای خود سرویس رقابت ایجاد کند. یک مشتری رستوران آشپز آن ممکن است فقط در خانه بماند.

ظرفیت تقسیم

ارائه خدمات اغلب به تجارت خدمات نیاز دارد تا در تجهیزات گران قیمت و مهارت های کار لازم برای انجام خدمات سرمایه گذاری کند اما از این طریق با ظرفیت کامل استفاده نمی شود. در چنین مواردی ، مدیر خدمات ممکن است ظرفیت اشتراک را با یک تجارت دیگر برای استفاده از منابع مورد نیاز ، گران اما کم مصرف در نظر بگیرد.

به عنوان مثال ، گروهی از بیمارستان ها در یک منطقه بزرگ شهری ممکن است موافقت کنند که خرید تجهیزات پزشکی گران قیمت برای هر بیماری غیر ضروری است و آنها باید ظرفیت خود را به اشتراک بگذارند. یکی از تجهیزات قلبی ، دیگری تجهیزات زنان و زایمان و زنان و زایمان ، دیگر دستگاه های کلیه. پزشکان شرکت کننده می توانند در همه بیمارستان ها امتیازات را بپذیرند. با به اشتراک گذاشتن تجهیزات ، بیمارستان ها نه تنها از منابع گران قیمت استفاده می کنند ، بلکه به عنوان گروه هایی از متخصصان آموزش دیده و باتجربه که در هر مرکز توسعه یافته اند ، بیمارستان ها نیز مراقبت های پزشکی بهتری را ارائه می دهند.

مفهوم ظرفیت مشترک در صنعت خطوط هوایی به چندین شکل امکان پذیر است. چندین شرکت هواپیمایی با پروازهای نادر در داخل و خارج از یک فرودگاه خاص ، دروازه ، رمپ ، تجهیزات حمل چمدان و پرسنل زمینی را به اشتراک می گذارند. در حقیقت ، برخی از شرکتهای هواپیمایی داخلی که در حال پرواز با مسیرهای مختلف با تقاضای مختلف فصلی هستند ، هواپیما را مبادله می کنند وقتی که تقاضا با اوج دیگری همزمان است.

سرمایه گذاری در گسترش

مدیران خدمات خردمند اغلب در "گسترش" سرمایه گذاری می کنند. هنگامی که رشد رخ می دهد ، گاهی اوقات مشخص می شود که برخی از پیشرفت های جدید ممکن است انجام شود که این تسهیلات در ابتدا با هزینه و اختلال بسیار کمتری ساخته می شد. تجزیه و تحلیل دقیق قبل از ساخت تسهیلات نشان می دهد که این موارد چیست. به عنوان مثال ، برای یک سرمایه گذاری کوچک ، یک رستوران می تواند آشپزخانه خود را با فضای اضافی بسازد تا بعداً به شام های بیشتری خدمات دهد. پیمانکاران می توانند مجاری سیم کشی ، لوله کشی و تهویه مطبوع را به لبه ساختمان که در آن گسترش خواهد یافت ، اجرا کنند. مدیر می تواند زمین کافی برای گسترش و الزامات اضافی پارکینگ را موجودی کند. این اقدامات به مدیر رستوران اجازه می دهد تا بدون نیاز به نوسازی آشپزخانه ، مجدداً سیم کشی ، لوله کشی و سیستم های تهویه مطبوع ، ظرفیت خود را افزایش دهد یا زمین های مجاور را با قیمت های بسیار بالاتر خریداری کند.

به دنبال بهترین تناسب

مدیریت تقاضا و عرضه یک کار اصلی مدیر خدمات است. اگرچه دو استراتژی اساسی برای مدیریت ظرفیت وجود دارد ، اما مدیر خدمات روشنگری تقریباً در همه موارد از این دو افراط منحرف خواهد شد.

چالش مدیر خدمات یافتن بهترین تناسب بین تقاضا و ظرفیت است. به منظور مدیریت تعادل در حال تغییر صنایع خدماتی ، مدیران باید به جای واکنش نشان دهند. به عنوان مثال ، مدیران باید سعی کنند برای دوره های زمانی مورد سوال پیش بینی کنند. سپس او باید سیستم تحویل خدمات را به قسمت های مؤلفه خود تقسیم کند ، ظرفیت فعلی هر مؤلفه را محاسبه کند و با توجه به پیش بینی تقاضا ، به یک تخمین معقول از استفاده از هر مؤلفه برسد.

از آنجا که هر سیستم نمی تواند مطالبات بی نهایت را برطرف کند ، مدیر باید سؤال کند که چه مقدار از اوج تقاضای سیستم باید از آن استفاده کند. فقط سطح مناسب خدمات برای ارائه سیستم تحویل چیست؟هنگامی که مدیر می تواند پاسخ این سؤالات را تقریبی کند و تصمیم گرفته است که کدام یک از استراتژی های اساسی برای استفاده ، او آماده است تا گزینه های مختلف را برای تغییر تقاضا و ظرفیت آزمایش کند. هر طرح و گزینه ای که یک مدیر وارد می شود می تواند هزینه شود و بهترین مناسب برای خدمات خاص انتخاب شده است.

البته، در نهایت، در سمت تقاضا، هدف واقعی یک مدیر افزایش درآمد از طریق یک سیستم ارائه خدمات موجود با ظرفیت معین است. هنگامی که هزینه های متغیر واقعی کم می شوند، تمام درآمدها به خط نهایی سرازیر می شوند. در سمت عرضه، هدف مدیر به حداقل رساندن هزینه های مورد نیاز برای افزایش یا کاهش ظرفیت است.

هنگامی که با افزایش تقاضا مواجه می شوید، کسب و کار درآمد خود را با حداقل سرمایه گذاری افزایش می دهد. در زمان سهمیه بندی سرمایه، سرمایه گذاری های کوچک اغلب تنها سرمایه گذاری هایی است که در اختیار شرکت قرار می گیرد. هنگام مواجهه با تقاضای انقباضی، مدیر باید بهترین راه را برای تنظیم ظرفیت سیستم به حجم کمتری انتخاب کند.

در پیروی از ایده های مطرح شده در این مقاله، مدیران خدمات باید خلاقانه در مورد راه های جدید مدیریت تقاضا و عرضه فکر کنند. مهمترین چیزی که باید تشخیص داد این است که هر دوی آنها را می توان به طور موثر مدیریت کرد و کلید انجام این کار در برنامه ریزی نهفته است.

1. نگاه کنید به ویلیام ای. فروهان، جونیور، مبارزه برای مزیت رقابتی: مطالعه ای در مورد شرکت حمل و نقل هوایی داخلی ایالات متحده (بوستون: بخش تحقیقات، دانشکده بازرگانی هاروارد، 1972).

2. نگاه کنید به Wickham Skinner, "The Focused Factory," HBR May–June 1974, p. 113.